Mewarisi Usaha, Mewarisi Nilai; Tantangan Regenerasi Halalpreneur Indonesia

Regenerasi halalpreneur menjadi kunci keberlanjutan usaha keluarga melalui perpaduan nilai halal, pengalaman generasi senior, dan inovasi generasi penerus.

Warta IDN, Opini - Indonesia memiliki modal demografi yang besar. Menurut Survei Penduduk Antarsensus 2025 Badan Pusat Statistik (BPS), generasi Z dan milenial mencapai 49,27 persen dari total 284,67 juta penduduk. Bank Indonesia mencatat bahwa kelompok ini menyumbang 63 persen tenaga kerja di sektor ekonomi kreatif. Kedekatan mereka dengan teknologi dan media sosial kerap dipandang sebagai bahan bakar baru bagi UMKM.

Namun, modal tersebut belum sepenuhnya menjelma menjadi usaha. Kementerian Perdagangan menyebut rasio kewirausahaan Indonesia baru mencapai 3,29 persen dari angkatan kerja, masih di bawah Malaysia (4,74 persen) dan Singapura (8,76 persen). Pemerintah merespons kondisi ini melalui Peraturan Presiden Nomor 38 Tahun 2026, yang menargetkan rasio kewirausahaan sebesar 3,6 persen pada 2029 dan 8 persen pada 2045. Dalam pemberitaan mengenai target tersebut, belum terlihat pembedaan khusus bagi wirausaha halal, padahal pasar halal domestik sangat besar dan belum dimanfaatkan secara maksimal.

Persoalannya, rendahnya jumlah wirausaha hanyalah separuh cerita. Pejabat Kementerian UMKM sendiri menegaskan bahwa target tersebut bukan sekadar mengejar angka, melainkan melahirkan pelaku usaha yang tangguh dan mampu naik kelas. Meski demikian, ukuran yang paling sering dikutip tetap berupa rasio, yakni jumlah orang yang berwirausaha. Angka itu tidak menjawab pertanyaan yang sama pentingnya: apakah anak muda yang didorong untuk memiliki usaha benar-benar siap memimpin, terlebih memimpin usaha yang berlandaskan nilai halal?

Di sinilah halalpreneur perlu dimaknai secara lebih mendalam. Halalpreneur bukan sekadar pengusaha yang menjual produk halal, melainkan wirausaha yang menjalankan dan mengembangkan bisnis dengan tetap berpegang pada prinsip halal sambil merespons perubahan pasar. Untuk itu, ia membutuhkan tiga hal sekaligus: jiwa kewirausahaan, kemampuan memimpin, dan komitmen terhadap nilai halal.

Hal ini mendesak karena banyak usaha tumbuh dalam keluarga dan diwariskan antargenerasi. Kementerian UMKM mencatat bahwa 65,5 juta UMKM menyerap sekitar 119 juta tenaga kerja. Ketika pendiri mulai menepi, pertanyaannya bukan hanya siapa yang menerima warisan usaha, tetapi juga siapa yang mampu memimpin dan menjaga nilai-nilai yang membuat usaha tersebut dipercaya.

Mental wirausaha tercermin dalam kemampuan mengelola orang, mengambil keputusan, menanggung risiko, dan mengatur waktu. Semua itu merupakan bagian dari kepemimpinan karena usaha tidak berjalan sendiri. Ada karyawan yang harus diarahkan, pelanggan yang perlu dijaga kepercayaannya, serta keputusan sulit yang harus dipertanggungjawabkan.

Pada titik ini, pendidikan kewirausahaan perlu dievaluasi secara jujur. Sekolah dan kampus telah menyediakan mata kuliah, lomba, dan program inkubasi. Namun, bukti bahwa semua itu benar-benar membentuk wirausaha masih belum meyakinkan.

Meta-analisis terhadap 73 studi dengan 37.285 responden (Bae dkk., 2014) menemukan korelasi positif yang kecil antara pendidikan kewirausahaan dan niat berwirausaha. Setelah niat awal peserta diperhitungkan, hubungan tersebut tidak lagi signifikan. Artinya, kelas kewirausahaan mungkin hanya menjaring orang-orang yang memang sudah berminat.

Meta-analisis yang lebih baru terhadap 389 studi (Zhang dkk., 2022) menemukan hubungan positif dengan kekuatan yang berbeda-beda antarnegara. Para peneliti menyarankan studi jangka panjang untuk menguji hubungan sebab-akibatnya.

Di Indonesia, hasil penelitian juga beragam. Studi terhadap mahasiswa Universitas Brawijaya dan empat perguruan tinggi swasta di Tangerang menemukan bahwa pendidikan kewirausahaan memengaruhi niat berwirausaha, terutama melalui keyakinan terhadap kemampuan diri. Sebaliknya, studi di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Negeri Surabaya tidak menemukan pengaruh pendidikan kewirausahaan.

Temuan di Universitas Tarumanagara menarik untuk dicermati. Pada mahasiswi dari keluarga pebisnis, latar belakang bisnis keluarga dan motivasi berpengaruh signifikan terhadap niat berwirausaha, sedangkan pendidikan kewirausahaan berpengaruh positif, tetapi tidak signifikan. Pengalaman nyata dalam lingkungan usaha tampaknya lebih menentukan daripada pembelajaran di ruang kuliah.

Ada catatan penting. Hampir semua studi tersebut mengukur niat berwirausaha, bukan usaha yang benar-benar berjalan. Selain itu, penelitian di Indonesia umumnya terbatas pada satu atau beberapa kampus. Karena itu, kesimpulan yang lebih tepat bukan bahwa pendidikan kewirausahaan sia-sia, melainkan bahwa pendidikan tersebut belum cukup jika berhenti pada teori dan lomba rencana bisnis.

Keberanian mengambil risiko dan tanggung jawab atas keputusan baru tumbuh ketika seseorang mendapat kesempatan untuk mencoba, gagal, dan menanggung konsekuensinya. Ini merupakan tugas bersama. Guru perlu memberi ruang bagi murid untuk mencoba dan gagal. Orang tua perlu melibatkan anak dalam urusan usaha keluarga sejak dini, bukan sekadar menyiapkannya sebagai penerus di atas kertas. Sementara itu, murid dan mahasiswa perlu berani memikul tanggung jawab nyata, bukan hanya mengejar nilai.

Pengalaman dan perubahan sama-sama merupakan modal. Generasi senior memiliki sesuatu yang tidak bisa diperoleh secara instan: pemahaman tentang pelanggan, pemasok, dan pasar, serta nilai-nilai yang membuat usaha bertahan. Generasi penerus tumbuh bersama teknologi digital, media sosial, dan model bisnis baru. Mereka berpeluang membawa usaha ke pasar yang lebih luas, termasuk dengan memanfaatkan kecerdasan buatan.

Keduanya tidak perlu dipertentangkan. Masalah muncul ketika pengalaman tidak ditransfer, sementara penerus tidak diberi ruang untuk berpendapat. Regenerasi akhirnya hanya menjadi pergantian orang, bukan pergantian kepemimpinan.

Data PwC menunjukkan bahwa persoalan tersebut nyata. Dalam survei bisnis keluarga 2025, sebanyak 43 persen penerus di Indonesia menyebut resistensi pemimpin senior sebagai hambatan utama transisi kepemimpinan, jauh di atas rata-rata global sebesar 29 persen. Sampel Indonesia memang hanya mencakup 67 bisnis keluarga, sehingga angka tersebut lebih tepat dibaca sebagai petunjuk arah daripada gambaran pasti.

Meski demikian, petunjuknya jelas: pergantian generasi berkaitan dengan perpindahan kewenangan dan kepercayaan. Jika generasi senior tidak memberi ruang untuk mengambil keputusan, bagaimana penerus dapat belajar memimpin? Sebaliknya, jika penerus mengubah semuanya tanpa memahami alasan di balik praktik yang selama ini menyelamatkan usaha, apakah perubahan tersebut menjamin keberlanjutan?

Dalam usaha halal, taruhannya lebih besar karena yang diwariskan bukan hanya toko, merek, resep, dan pelanggan. Ada pula nilai-nilai yang harus dijaga: bahan baku yang terjamin kehalalannya, proses produksi yang terjamin, transaksi yang jujur, dan kepercayaan konsumen yang dibangun selama bertahun-tahun.

Karena itu, pertanyaan bagi penerus bukan hanya, “Mampukah saya membuat bisnis ini lebih besar?”, tetapi juga, “Apakah saya memahami nilai-nilai yang membuat bisnis ini layak dipertahankan?”

Jenang Mubarok dari Kudus, Jawa Tengah, memberikan gambaran tentang regenerasi yang berhasil. Usaha ini dirintis pada 1910 oleh pasangan Hj. Alawwiyah dan H. Mabruri sebagai usaha rumahan. Estafet kepemimpinan generasi kedua kemudian dipegang oleh Sohib Mabruri.

Pada masa itu, dua tahun setelah kemerdekaan, pendaftaran merek Sinar 33 diajukan dan diterima ketika usaha masih berskala rumah tangga. Merek tersebut hingga kini tetap dipertahankan sebagai ikon. Tak kalah penting, sejak 1992 Sohib telah menyiapkan peralihan ke generasi ketiga melalui musyawarah keluarga, jauh sebelum ia wafat pada 2003.

Penerusnya, Muhammad Hilmy, mewarisi merek sekaligus pekerjaan rumah. Ia mengakui bahwa proses rekrutmen pada dua generasi pertama masih terbatas pada keluarga dan tetangga, sehingga kompetensi belum menjadi pertimbangan utama.

Hilmy kemudian membenahi sumber daya manusia melalui pelatihan, menetapkan visi untuk menjadikan jenang sebagai makanan khas Indonesia berkelas dunia, meraih sertifikasi ISO 9001:2000 pada 2002, dan membangun laboratorium sendiri.

Peralihan tersebut tidak selalu berjalan mulus. Hilmy mengakui bahwa perusahaan sempat menghadapi konflik internal, yang kemudian dikelola dan dijadikan momentum untuk menyatukan energi keluarga.

Nilai-nilai lama tetap dipertahankan. Hilmy mengenang pesan ayahnya agar sebisa mungkin menghindari tuntutan hukum terhadap peniru merek, dengan prinsip “ben melu urip, sakke”, yang berarti biar ikut hidup, kasihan. Meski demikian, somasi tetap digunakan sebagai terapi kejut.

Sebuah skripsi sejarah menyebut bahwa perusahaan ini memegang nilai gusjigang, ajaran wirausaha Sunan Kudus yang mencakup bagus, ngaji, dan dagang. Dimensi halal juga terlihat dalam studi lain. Skripsi di Universitas Darussalam Gontor terhadap 200 konsumen menemukan bahwa sertifikasi halal berpengaruh positif dan signifikan terhadap minat beli produk Mubarok.

Satu kasus tentu tidak cukup untuk digeneralisasi, terlebih sumber utamanya adalah wawancara dengan pimpinan perusahaan pada 2010. Namun, pola yang terlihat patut dicatat: peralihan disiapkan jauh hari, penerus diberi tanggung jawab nyata, kompetensi dibenahi, dan nilai-nilai dijaga ketika cara berusaha berubah. Hilmy sendiri mengingatkan bahwa perusahaan yang bertahan hingga generasi ketiga relatif sangat sedikit.

Pola tersebut dapat dirumuskan menjadi empat langkah.

Pertama, succession planning atau perencanaan suksesi dimulai sejak dini dengan memperkenalkan penerus secara bertahap pada operasional, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran, dan pengelolaan aspek halal.

Kedua, pengetahuan perlu berpindah dua arah. Generasi senior membagikan pengalaman praktis, sementara generasi muda membawa teknologi dan perspektif pasar yang baru.

Ketiga, penerus perlu diberi ruang untuk mengambil keputusan, menanggung konsekuensi, dan belajar dari kesalahan. Kepemimpinan tidak lahir hanya dari jabatan.

Keempat, nilai halal harus diwariskan secara sadar. Bukan hanya cara memastikan produk halal, tetapi juga bagaimana nilai tersebut diterapkan dalam pemilihan bahan dan pemasok, hubungan dengan konsumen, hingga cara memperoleh keuntungan.

Pemerintah juga dapat berperan dalam menggeser fokus. Selain mendorong lahirnya wirausaha baru, pendampingan dan pembiayaan perlu menyasar usaha yang sedang menghadapi pergantian generasi. Ukuran keberhasilan pun tidak boleh berhenti pada rasio kewirausahaan, tetapi perlu mencakup jumlah usaha yang bertahan dan berkembang setelah berpindah tangan.

Pada akhirnya, regenerasi bukanlah pertarungan antara generasi lama dan generasi baru. Yang perlu dipertahankan adalah nilai, sedangkan cara menjalankan usaha boleh terus berkembang. Usaha dapat memegang prinsip halal sekaligus menggunakan teknologi baru, menjaga identitas sekaligus menjangkau konsumen yang lebih luas.

Karena itu, keberhasilan regenerasi halalpreneur tidak diukur dari berpindahnya usaha ke tangan generasi baru, tetapi dari kemampuan penerus membuat usaha tersebut tetap hidup, relevan, dan berpegang pada nilai-nilai yang menjadi fondasinya.

Indonesia tidak hanya membutuhkan lebih banyak wirausaha baru. Indonesia juga membutuhkan penerus yang sanggup memimpin usaha yang telah dibangun. Sebab, mewarisi usaha berarti menerima tanggung jawab, sedangkan menjadi halalpreneur berarti membawa tanggung jawab itu ke masa depan tanpa kehilangan nilai yang membuatnya berarti.

Catatan Sumber

1. BPS (SUPAS 2025) melalui Databoks Katadata, 5 Juni 2026, proporsi generasi Z dan milenial. https://databoks.katadata.co.id/infografik/2026/06/05/hampir-separuh-warga-ri-adalah-gen-z-dan-milenial-pada-2025

2. EmitenNews, pernyataan Bank Indonesia (Agustus 2026), 63 persen tenaga kerja ekonomi kreatif. https://emitennews.com/news/kuasai-63-persen-pekerja-gen-z-jadi-mesin-ekonomi-kreatif

3. ANTARA, 29 April 2026, rasio kewirausahaan 3,29 persen dan perbandingan negara. https://www.antaranews.com/berita/5547091/wamendag-dorong-mahasiswa-tingkatkan-rasio-kewirausahaan-indonesia

4. RRI, 31 Juli 2026, Perpres Nomor 38 Tahun 2026 dan target rasio. https://rri.co.id/nasional/2615800/perpres-kewirausahaan-jadi-fondasi-penguatan-ekosistem-wirausaha-nasional

5. ANTARA, Kementerian UMKM, 65,5 juta UMKM dan 119 juta tenaga kerja. https://www.antaranews.com/berita/4968741/kementerian-umkm-

6. Bae, Qian, Miao, dan Fiet (2014), Entrepreneurship Theory and Practice, meta-analisis 73 studi. https://business.louisville.edu/faculty-research/research-publications/the-relationship-between-entrepreneurship-education-and-entrepreneurial-intentions-a-meta-analytic-review

7. Zhang dkk. (2022), IJERPH, 19, 12158, meta-analisis 389 studi. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC9565991/

8. Studi Universitas Brawijaya, AdBispreneur. https://jurnal.unpad.ac.id/adbispreneur/article/view/25181

9. Lestari dan Setiawan (2021), empat perguruan tinggi swasta di Tangerang, Derema Jurnal Manajemen. https://kc.umn.ac.id/id/eprint/19505/

10. Studi FEB Universitas Negeri Surabaya, pendidikan kewirausahaan dan intensi berwirausaha. https://ejournal.unesa.ac.id/index.php/jptn/article/download/62579/48050

11. Studi Universitas Tarumanagara, JSEB, mahasiswi dari keluarga pebisnis. https://journal.untar.ac.id/index.php/JSEB/article/view/35240

12. PwC Indonesia, Family Business Survey 2025, siaran pers 26 November 2025. https://www.pwc.com/id/en/media-centre/press-release/2025/indonesian/bagaimana-bisnis-keluarga-di-indonesia-mempersiapkan-warisan-mer.html

13. NU Online, wawancara H. Muhammad Hilmy (Mubarokfood), 9 April 2010. https://nu.or.id/wawancara/perlu-penyebaran-virus-enterpreneurship-di-lingkungan-nu-Ir4oJ

14. Moeniri (2022), skripsi UINSA tentang Mubarokfood dan nilai gusjigang. https://digilib.uinsa.ac.id/id/eprint/53887/

15. Ja’far, skripsi Universitas Darussalam Gontor, sertifikasi halal dan minat beli produk Mubarok. https://repo.unida.gontor.ac.id/3761/